2001年10月曝光、舉世震驚的安隆案，距今已20年。第36期的Fraud Magazine封面故事，由安隆案吹哨者、公司發展部副總雪倫（Sherron Watkins）來撰文，別具意義。她在2001年夏天，即寫信警告董事長肯尼斯（Kenneth）安隆所採用的會計手法，存在極為嚴重的問題，並於之後出庭作證指控董事長早已知道問題卻試圖掩蓋。
她從安隆崩壞的教訓中總結了以下10個警訊，作為評估公司營運的重要指標：
1.風險管理的狀態（State of risk management）
跟能賺錢的業務單位比起來，風險管理或內部稽核單位說話完全沒份量。安隆審計委員會的董事跟公司風險管理人員幾乎沒見過面，內部稽核部門甚至完全外包，根本無法發揮功能。
台灣上市櫃公司雖然依法得設置隸屬於董事會的內部稽核人員，但被當成花瓶擺飾、報告給財務長、與獨董沒直接溝通管道等狀況也時有所聞。
2.高層基調（Tone at the top）
肯尼斯要求所有員工出差時，必須透過他妹妹的旅行社Alliance Worldwide處理，該旅行社光從安隆手上就已經拿到千萬美元的生意。另外，肯尼斯也經常利用公司噴射客機進行私人行程。
前陣子剛爆發的WeWork醜聞，飄髮哥也是如法炮製呀…
3.過分仰賴股票選擇權（Stock option overuse）
安隆當時的獎勵機制，幾乎都靠股票選擇權，因此全公司上至董事下至員工對於維持股價都有強烈的動機，即使作假也在所不惜。
4.責任分散（Diffusion of responsibility）
為了作假帳，安隆當時作了非常多複雜交易，以及極為艱澀的會計處理。員工對於這些交易與手法並不完全了解，也不試圖追根究柢，反正那群拿錢辦事的外部顧問跟會計師都說OK，應該沒問題了。外部顧問跟會計師心想，我只是提供「建議」，公司自己內部還是得評估與決策。
三個和尚沒水喝，這個既視感在次貸風暴中早已出現過。
5.異常積極的公關操弄（Active spin machine）
Spin machine於此是貶義，表示公關團隊試圖斷章取義或扭曲事實，好讓大眾產生對公司有利的印象。較同業更為積極的操作，代表公司試圖隱瞞不可告人的祕密。
6.總有例外（Exception to the rules）
即使公司已有行為準則，但明星員工違反時卻從輕發落。Google、Uber等都已經為我們完美示範了什麼叫做「說一套、做一套」。
7.高層異動頻繁（High executive turnover）
春江水暖鴨先知，當公司經營出現問題時，高層總是第一個跳船逃離。台灣上市櫃公司高層異動時得公告重大訊息，確實是一個非常好的指標。樂陞、東貝、康友等，都是再明顯不過的例子。
另外，更換簽證會計師，也是一個頗值得關注的重點。有「台灣版安隆」支撐的博達，出事前不也從安侯建業換到勤業？
8.溝通受阻（Impeded communication）
把壞消息傳遞給公司高層的管道極不暢通，沒有完善的舉報機制。不過，若整個公司文化都已腐爛，有此管道似乎也於事無補。
9.魅力型領導下的病態自戀（Charismatic leadership masking malignant narcissism）
崇尚個人英雄主義、利用本身特殊人格吸引員工的魅力型領導者，通常剛辟自用、視規則為無物。看看飄髮哥吧…
10.董事們允許財務長利益衝突（The board of directors allows the CFO to enter a conflict of interest）
安隆高層允許CFO成立LJM基金，同時與公司交易，讓CFO處於利益衝突的情境，也違反公司的行為準則。其實不僅CFO，CEO或其他高層主管也不應有此特權。
WeWork的飄髮哥為大家提供幾個鮮活的例子。WeWork為了取得了We的商標權，支付飄髮哥590萬美金。另外，飄髮哥本人也名列WeWork的房東清單，WeWork也因此支付了數百萬美金給他。
太陽底下沒有新鮮事
就我看來，這些警訊都與公司治理相關，也是檢視「控制環境」（Control Environment）是否健全良善的信號。雖然這10個警訊之間互相關聯、也不盡完整，不過千年不變的人性，讓它們在20年後依舊非常值得監管機關、或是想找個好公司的讀者參考。